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欧洲建材巨头百安居深为何败走中国?

  百安居,建材零售

图片来源于网络(侵权请告知删除)

  1999年进入中国市场后,百安居销售额迅猛增长。然而,2008年后连年亏损。背后是百安居力求利益最大化,想方设法从供应商、消费者身上挤榨油水。这样一个巨人,困在自己挖的陷阱里,无法再爬出来。

  1999年,当印着橘黄色字体“百安居”的横幅,在沪太路1800号被高高挂起时,中国的住房福利制度刚刚宣告结束。宏观政策的扶持,加上城市化、旧城改造带来的刚性需求,市场犹如干柴遇烈火,开始熊熊燃烧,每3天就有一个新楼盘上市。

  隶属于世界500强英国翠丰集团的百安居,是欧洲第一、世界第三大建材零售企业。迈进中国市场,百安居选了一个最好的时候。

  短短几年时间,就交上了一张漂亮的成绩单:

  2004年,百安居销售额为上一年的10倍,超过了其他所有建材超市营业额的总和;2005年,百安居门店在一年之内增加了21家,销售额超过50亿元人民币,比前一年增长了78.5%,利润更是整整高出3倍,成为中国市场上最大的欧美零售商之一;2006年,受益于门店数量的迅速增长,百安居的销售额继续增长40%……

  百安居中国的业绩,在翠丰集团的年报里成了浓墨重彩的一笔,以橘黄色为底色的中国地图,被放在显眼的位置,25个蓝色的圆点代表了门店所在的25座城市。

  这如洪水猛兽般的气势,让本土建材市场胆战心惊。

  就在这时,意外发生了。2007年6月,被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍,数十人冲到百安居上海总部,公开宣布:在全国范围内停止向百安居供货。随后一周内,图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等近20个品牌供应商,先后前往总部追讨货款。

  此举引起了行业震荡,百安居中国销售额高速增长的“神秘面纱”由此揭开,人们这才发现其经营毫无章法,管理极为混乱,危机愈演愈烈。

  到2008年底,人们愕然发现,百安居在东北、北京、西安、重庆、珠海等多地大规模关店。

  销售额高速增长后又极速下滑,这当中有着怎样的隐情?

  百安居盈利模式A面:单店盈利,即“装潢中心+大型超市零售”,这是面对消费者的百安居。

  这一盈利模式,与英国百安居截然不同。英国百安居只有“大型超市零售”一种。这是因为英国劳动力成本高,家装材料费用与人工费用的支出比例为1∶2,所以人们普遍选择自己动手装修房屋。

  但中国劳动力成本低廉,百安居将装修业务结合进来,拓展出一块新业务CIY(Create ItYourself),即:为没有房屋装修经验的人,提供从图纸、选材到施工的支持,成立了“百安居装潢设计中心”,下辖数个施工队,为顾客进行房屋设计和装修。

  百安居的用意是,用品牌化的装修中心,来带动卖场的销售。最初,装修中心拉动的销售额占总销售额的25%,后来占到了50%。

  百安居盈利模式B面:“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”,这是面对建材零售行业的百安居。

  为了成就百安居霸业,2003年上任的中国区总裁卫哲,采取激进战略,他目的很明确:加快扩张速度,制造规模效应。1999年到2002年,百安居一共只开了5家店。但卫哲上任之后,把开店速度从每年开3家,提至每年7家,乃至15家。

  卫哲为百安居专门打造了一套人才补给机制,被称作“细胞分裂”理论:一个店配备1个店长和4个副店长,如果第二年新开一家店,就从四个副店长中,挑选最好的一个担任新店店长;如果第三年新开3家店,就从之前两个店里的8个副店长中,挑选出3个做店长……依此类推,迅速弥补开店速度面临的人才短板。

  卫哲曾经宣称,五年内要占据50%的中国市场。店的数量一多,与单店盈利模式相乘,就成就了2004年、2005年令人瞠目结舌的辉煌。

  百安居盈利模式C面:“抢钱策略”,这是面对供应商的百安居。

  一方面,百安居和其他超市一样,有“后台利润”,向供应商扣除各种费用,比如促销展示费、安装服务费、咨询费、广告返利费等,加起来共计销售额的16%左右。

  另一方面,百安居要从各品牌的销售收入中,扣除扣点作为佣金。通常,其他超市扣点稳定在15%~17%之间,但百安居扣点却逐年变化:2004年,百安居的扣点为销售额的18%,2005年就增至25%~29%,2006年又增加到32%~34%,2007年在供应商闹翻了天的情况下,增长到37.2%,但加上其他各种费用扣点,2007年百安居实际获得的扣点,达到了惊人的53.2%。

  以上三种市场策略相乘,即“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”ד抢钱策略”,就是百安居的盈利模式。

  可是我们知道,成功的商业模式,必是企业本身、供应商及消费者三者共同受益,因为这三者是一体的,只能共荣,不能独大。百安居力求利益最大化,想方设法从供应商、消费者身上挤榨油水,这显然不会长久。

  2003年,百安居开始在全国大规模招供应商。国际大牌的身份、全国开店战略及进入其全球采购体系的预期,加上当时扣点并不高,让各个建材品牌对它趋之若鹜。

  以雅迪尔为代表的众多品牌,很是依赖百安居,百安居在哪里开店,它们就跟进到哪里,产量不够大,它们就在各地开新厂,—心想攀着这棵大树,从地方品牌一跃成为全国性品牌。百安居将这一切看在眼里,要求所有供应商品牌不能有其他的销售渠道,专卖店、经销商全都必须取消。

  这也就是百安居“天天低价”的来由,它声称商品“如发现有价格更便宜的,实行200%赔付”。可事实上,哪有第二家可以比较?就算百安居标再高的价格,消费者都会误认为这是最低价。

  后来,当百安居返利扣点疯涨到50%以上时,众多供应商开始出现亏损,雅迪尔两年内亏损200多万。这时,再倒回去看百安居与供应商的合同,其中有一项“霸王”规定,百安居可以按需要扣除各种费用,而不用通知供应商。在雅迪尔被拖欠的货款中,各种费用扣款加起来,共有1200多万元,但为了保住销量,供应商们又不得不忍受下去。

  百安居还规定了“保底销售”。比如一个品牌,百安居规定它必须完成5000万元的保底销售额,如果按扣点30%来计算,百安居会得到1500万的扣点。假如只完成了3000万,那么供应商必须掏钱补齐另外2000万的30%扣点。而如果销售额超过5000万,多出的那部分也必须按比例扣点,作为对卖场的“奖励”。

  如此危险的商业模式,为什么供应商们还坚持和百安居合作?

  原来,如果不签订这份协议,百安居就会把他们清出卖场,所有货款也会被冻结,供应商将血本无归。而且,在百安居开店的区域,供应商已经没有另外的销售渠道。

  一些供应商无奈地表示:“依托百安居,我们被卡住了脖子,离开百安居,我们以往的销售渠道又被堵死,我们就这样陷入了进退维谷的境地。”

  当这些供应商无法退出百安居,又会出现什么情况呢?

  为了保住利润,供应商要么在生产上压低成本,降低产品质量;要么提高价格,将成本负担转嫁给消费者。这就是为什么百安居的高价产品屡次被曝出质量不合格的原因。

  越来越多的顾客表示,百安居的建材,价格贵的、质量差的占多数,尤其那些捆绑式指定推荐的产品,几乎都是名不见经传的小公司。

  更夸张在后面,百安居强制要求顾客必须购买85%的材料和电器,装潢中心才为顾客提供设计和装修服务。签好合同后,百安居给顾客办理一张消费卡,让顾客存入一定量的材料费。让人吃惊的是,每次顾客买材料时刷卡埋单,全是由百安居的人操作,连密码都不需要顾客键入。

  同时,人们心目中与世界级划等号的装修水平,却来自本地“游击队”、“马路工人”,装潢中心的队长打着百安居的旗号,去劳务市场找来零散工人,基本无法为工程质量负责,装修投诉不胜枚举。

  对外口碑恶化,对内的管理也完全失控。

  我们完全可以想象,一个不顾长远发展一心宰客的企业文化,一定会传染到企业的每一个角落。各地店里的索贿行为疯狂滋生,装潢中心的工作人员凭借有向客户推荐产品的权力,伸手向供应商索取私人好处,不给好处的,很可能会遭到封杀。可见,供应商的利益没有任何保障,百安居今天的规定,明天就变,每个人说话都算,也都不算。

  一位业内人士给出了解答:在以百安居为代表的洋超市内,高端、中低端品牌被一视同仁、统一码放。品牌附加值较高、性能卓越、最新推出的当季新品,与低端产品被码放在同一个货架上,使得高端品牌被稀释和拖累,这在无形之中阉割了中国家居建材行业的优势产品。所以,一线知名品牌排斥进超市。

  虽然有世界500的身份为其加码,但从我们本土市场角度出发,百安居难以长期保持优势:

  而建材超市需自购自销,一旦产品积压销不出去,超市就马上会面临资金周转难题,时间一长自然崩盘。虽然百安居采取了供应商进场联营的方式,但它的高额扣点却让供应商难以为继。

  国内大型家居卖场,属于“精品店中店”经营模式,卖场集展示、服务、交易、体验为一体,利于品牌效应的显现与叠加,而且基本是厂家自主经营,直接与消费者发生交易,其提供的售前、售中和售后服务,更为直接彻底。百安居无法比肩。

  最终,百安居引以为傲的盈利模式,变成了“服务质量投诉不断+产品质量低劣×巨大投资和管理失控×大供应商反抗退出和小供应商偷工减料”。

  从2008年开始,在全球金融危机的冲击下,百安居难以承受重压,在中国大规模关店,这一年,它在中国亏损6300万英镑。之后,百安居连年亏损,勉强维持。2014年12月底,物美集团以14亿元人民币收购百安居中国70%的股权。

  这样一个巨人,困在自己挖的陷阱里,无法再爬出来。

  对百安居这样的跨国企业来说,所谓的的老板的注意力,其实就是总部的考核。总部的考核在哪里,分子公司的结果就在哪里。

  过度挤压供应商、消费者利益会带来怎样的恶果,百安居中国真的会不知道么?这个故事一开始有一段话,百安居中国的业绩,是翠丰集团年报里最浓墨重彩的一笔。翠丰集团用了大量的行为,来彰显他们在中国市场的好业绩。在熬过了最初的成长期、市场一片向好、总部激励做大利润数据的背景下,不管谁来掌舵百安居中国,都难跳出利润的陷阱。

  在一个公司里,老板的注意力,才是真正能调动组织资源的核心因素。只有当老板的注意力,聚焦在真正值得关注的事情上时,企业才能永葆健康。(*本文已标注来源和出处,版权归原作者所有,如有侵权,请联系我们)

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百安居
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